Scheiding van verantwoordelijkheden

 
14 april 2009

(vervolg op: Wie is verantwoordelijk?)

In mijn vorige blog over verantwoordelijkheden in organisaties legde ik de focus op de twee verantwoordelijkheden:

  1. Executief – Accountable
  2. Inhoudelijk – Responsible

In deze blog wil ik een lans breken voor een derde verantwoordelijkheid. In technisch of operationeel gerichte organisaties is deze verantwoordelijkheid zelden expliciet belegd. Het dichtst in de buurt komt een functionaris van personeelszaken, volgens huidige politieke correctheidsconventies meestal human resource management genoemd.

Zelden is de verantwoordelijkheid echter dicht tegen de werkvloer of operationele sfeer te vinden. We vinden een aparte afdeling, waar op geregelde tijden wellicht contact mee is, maar die zich niet direct mengt in wat er werkelijk gebeurt.

Ook bij projecten, waar wij in de regel bij betrokken zijn, oftewel als adviseur of architect, oftewel als intern uitgevoerde projecten, is deze verantwoordelijkheid volstrekt onzichtbaar. Mensen van personeelszaken hoeden zich wel om zich met de operatie te bemoeien. Ze mogen hun stem even laten horen bij sollicitaties, wellicht bij plannen rond ontslagen, employability of carrièreplanning. Maar bij de operatie zelf?

De verantwoordelijkheid waar ik het over heb is die van de counsellor. Laat me proberen uit te leggen wat ik onder deze verantwoordelijkheid versta en waarom ik denk dat deze expliciet en apart van de andere verantwoordelijkheden belegd moet worden. Net als vermenging van inhoudelijke en executieve verantwoordelijkheden tot contraproductieve conflicten leidt, geldt dit ook voor de counselling verantwoordelijkheid en zou ik de RACI matrix willen voorstellen uit te breiden met deze verantwoordelijkheid.

Wat is de counselling verantwoordelijkheid?

Een counsellor is een persoon die getraind is op het gebied van intermenselijke relaties, groepsdynamica, en persoonlijke psychologie. Zij moet in haar bagage hebben zaken als creatieve therapie, lichaamswerk in verschillende verschijningsvormen. Het is een persoon die weet wat coachen is.

Zij moet beschikken over een sterk empathisch vermogen. Het is van wezenlijk belang dat de executief en inhoudelijk verantwoordelijke rollen haar voldoende mandaat geven, vastgelegd in afspraken, want haar verantwoordelijkheid mag niet eroderen en minder zijn dan de anderen: zij zitten op hetzelfde niveau, maar dekken alleen andere gebieden af.

Een voorbeeld van een counsellor, ook letterlijk zo genoemd, is fictief maar misschien wel illustratief: Deanna Troy in de science fiction tv serie Star Trek Next Generation. Een sterrenschip is misschien wel een toepasselijke metafoor voor een agile project!

Een counsellor is dus direct betrokken bij de uitvoering, niet alleen bij problemen of conflicten. Een voorbeeld is het goedkeuren van een PID (project initiation document, een Prince2 deliverable). Niet alleen de projectmanager (executief) en de projectarchitect (inhoudelijk) zijn hiervoor verantwoordelijk, maar ook de counsellor (counselling)!

Waarom een counselling verantwoordelijkheid?

Een projectmedewerker zal zich hoeden om persoonlijke problemen met een projectmanager te delen. Ze neemt daarbij het risico als een risico te worden gecategoriseerd, een projectmanager eigen. Sterker nog: de projectmanager zou in mijn ogen tekort schieten als hij dat niet deed!

Evenzeer is een leidinggevende misschien wel de minst geschikte schouder om op uit te huilen.

Moet dat dan? Zijn we niet allen professionals? Moeten we emoties niet buiten de werksfeer houden? Als er zaken spelen moeten we die dan niet beter proberen op te lossen in de privé sfeer, via huisarts, psycholoog of therapeut?

In principe is mijn antwoord hierop bevestigend. Er is echter een relatie met agile processen, platte organisatiestructuren en zelfsturende teams die mijn antwoord op bovenstaande vragen doet veranderen.

Ik heb het sublieme voorrecht gehad in verscheidene “dream teams” te mogen opereren. Dit zijn kleine teams, werkend onder een gedeelde visie, die in een toestand van wat ik verhoogd bewustzijn noem terecht komen. De gedeelde visie is niet slechts een rationeel of mentaal geformuleerd doel, maar is geworden tot een bezielende, aanvurende, en omvattende energie. Mensen worden aangevuurd tot prestaties waarvan ze zelf nooit hadden gedacht dat ze ertoe in staat waren (als ze niet eerder een dergelijke ervaring hebben doorgemaakt). Creatieve bronnen worden aangeboord die ideeën introduceren in de organisatie die vaak nog jaren dienen als kapitaal.

De meeste ontdekkingen van betekenis zijn in een dergelijke context tot stand gekomen, de moderne computer niet in het minst (bij Xerox PARC). Hoewel natuurlijk niet altijd van het niveau van PARC zijn dergelijke dream teams in veel organisaties te vinden of hebben daar ooit gefunctioneerd als de bron van ideeën waar de organisatie nog steeds op teert.

De agile community is bezield door ideeën die veelal ontstaan zijn in de dream teams waarin de proponenten ooit zelf hebben mogen opereren. En juist de organisatiestructuur waarin agile projecten excelleren hebben de meeste behoefte aan een expliciet ingevulde, op de werkvloer aanwezige, counselling verantwoordelijkheid.

Er gebeurt iets met mensen die werken binnen een gedeelde en geleefde visie. We zijn ons daarvan vaak onvoldoende en soms geheel niet van bewust. Ik ben met de neus op de harde feiten gedrukt bij met name één project dat functioneerde als een dream team zoals ik hiervoor beschreven heb. Het goede nieuws is dat mensen extreem bovengemiddeld presteren. Het slechte nieuws is dat mensen ook extreem kwetsbaar kunnen worden. En wij zijn niet geëquipeerd om hiermee op een correcte wijze om te gaan. Juist agile projecten, met zelfsturende teams, en dan vooral teams waarin het dream team effect optreedt, kunnen niet zonder een counsellor.

Deze verantwoordelijkheid kan helpen wanneer het team uit elkaar valt, meestal door externe oorzaken zoals een afgedwongen einde van het project, het uithollen van budgetten, of reorganisatie buiten het project om. Deze verantwoordelijkheid kan helpen wanneer mensen zich tezeer verliezen in de verslavende werking van het verhoogde adrenaline niveau in het project. Deze verantwoordelijkheid kan ingrijpen wanneer mensen de intimiteit van de projectrelaties gaan verwarren met persoonlijke relaties.

Deze verschijnselen treden heus niet alleen op in hoog-energie dream team projecten, maar in mindere mate en intensiteit overal waar mensen samenwerken. Ook daar kan de counselling verantwoordelijkheid toegevoegde waarde tonen. Zij ontlast de executief verantwoordelijke en inhoudelijk verantwoordelijke van de noodzaak zich hiermee bezig te moeten houden en te moeten dealen met de conflicten en belangenverstrengelingen die hiermee onontkoombaar gepaard gaan.

Ik hoop dat organisaties gaan nadenken over de counselling verantwoordelijkheid. Ik wil echter waken voor de invulling van deze verantwoordelijk op een wijze die past binnen een verderfelijk fenomeen van de moderne maatschappij, namelijk de psychologisering of wellicht zelf psychiatrisering. Zoals ik de rol ingevuld zie, is zij verre van een persoon die anderen afhankelijk maakt en inbreuk doet op de persoonlijke integriteit: vul deze verantwoordelijkheid in op een wijze die past bij het thema van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid van mensen!


Werken met ?
Kijk dan bij onze mogelijkheden voor starters en/of ervaren IT'ers.


Categorieën: Project- & procesmanagement, Professionele vaardigheden

Tags: ,


Reacties (2)

  • Rob Vens schreef:

    Je eerste reactie vraagt om verdere toelichting die misschien duidelijk maakt dat we het minder oneens zijn dan je aangeeft. Ik wil namelijk absoluut niet de indruk wekken responsibility weg te willen nemen bij het team. Zoals je terecht noemt: het team moet zich verantwoordelijk voelen. Het punt dat ik wil maken is dat responsibility een onderdeel is van een proces dat ik het architectuurproces noem. In dat proces maken teamleden deel uit van een bottom-up en top-down beweging (ideeën borrelen op van de werkvloer en worden deel van breder gedefinieerde architectuur, die dan weer omlaag zakt naar de verschillende teams). Dit proces beschrijf ik als een piramide, vergelijkbaar met de hiërarchische piramide die meestal bestaat op executief niveau. Inhoudelijk verantwoordelijken nemen wel degelijk verantwoordelijkheid! Maar hun beslissingen worden gereviewed door hun peers, en wanneer nodig geëscaleerd naar boven. Dit proces is juist wat ik vaak mis in agile organisaties. Hierdoor worden mensen en teams wel met verantwoordelijkheden opgezadeld, maar kunnen slecht omgaan met problemen, zeker wanneer deze het projectniveau overstijgen.
    Samengevat: als ik het heb over verantwoordelijkheden, dan houdt dit zeker niet in dat de één wel, en de ander niet die verantwoordelijkheid hoeft te nemen. Iedereen neemt verantwoordelijkheid, op alle vlakken van de RACI matrix. Het gaat hier om eindverantwoordelijkheid in een gedefinieerd proces dat de zaak voortdurend in beweging houdt.
    Je tweede punt is dat de scrum master of in het algemeen een facilitator rol in agile teams de verantwoordelijkheid van counsellor op zich zou nemen. Hier kan ik mij heel goed iets bij voorstellen. Echter de diepere motivatie voor mijn posts over dit onderwerp is dat ik na probeer te denken over scheiding van verantwoordelijkheden. Een facilitator is verantwoordelijk voor het proces, en wel op een inhoudelijke wijze. Zo is de projectleider dat op een executieve wijze. Deze verantwoordelijkheid probeer ik juist los te koppelen van de counselling verantwoordelijkheid. Maar daarmee wil ik zeker niet ieders verantwoordelijkheid op dit intermenselijke terrein afnemen. Scheiding van verantwoordelijkheden is niet hetzelfde als afschuiven van verantwoordelijkheden of deze op de één of andere manier ontlopen!
    Je laatste punt, het benoemen van een counsellor binnen de lijn op afdelings- of organisatieniveau, is er één waar ik het pertinent mee oneens ben. De daardoor gecreëerde afstand is juist wat ik wilde voorkomen door de counselling verantwoordelijkheid binnen de RACI matrix te trekken.

    Geplaatst op 16 april 2009 om 9:24 Permalink

  • Johan Scholten schreef:

    Ok, ik heb het stuk een paar keer gelezen, en ik denk dat ik een andere mening heb.

    Eerst (eigenlijk nog over het artikel hiervoor): Responsible is bij agile processen het team, het idee van 1 aansprakelijke (projectleider) zit er wel in, maar past eigenlijk minder bij agile. Het team moet zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat, en is dus responsible. (Alhoewel er altijd verschil in betrokkenheid bij personen zal zijn).

    En dan: Zoals scrum dit (‘kwetsbaarheden’) volgens mij oplost is voldoende. Stel een persoon aan binnen het team die strubbelingen hoort te detecteren en deze probeert op te lossen (scrum master). En daarbij hoort het initieren van dialogen of zelfs externe expertise inzetten om irritaties etc. op te lossen.
    Je hebt hier de kans dat het om de persoon zelf gaat, wat dingen inderdaad compliceert. Maar juist de verantwoordelijkheid die je een team geeft zou zich in dit soort gevallen uit moeten betalen, er zal altijd iemand zijn die ziet dat er een probleem is en dat het ook zijn probleem is, en dit bespreken tijdens een overleg/review.

    Als ik je artikel vanuit dat oogpunt lees denk ik dat het voor grote bedrijven goed kan zijn om 1 persoon op een permanente counsellor-positie te hebben, maar meer als een van de consulted-rollen in die RACI-matrix. Voor kleinere bedrijven lijkt het me niet te lonen om deze rol vast te pinnen, weinig Return On Investment (oftewel, inhuren is goedkoper.. alhoewel die drempel voor veel mensen erg hoog is).

    Maar met de mening dat je je bewust moet zijn dat counselling productieverhogend is, ben ik het zeer zeker eens.

    Geplaatst op 15 april 2009 om 18:40 Permalink